Mô hình quản lý theo chiều ngang: mô hình tổ chức đối với hoạt động kinh doanh quốc tế

 

Mô phỏng quản lý theo chiều ngang là cách một doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức của mình để đồng thời thực hiện 3 chức năng: thực hiện nhiệm vụ của tổ chức; chia nhỏ những công việc theo vị trí làm việc, phòng, ban, phòng ban, tổ chức con để triển khai thực hiện; và thiết kế mối quan hệ quản lý để đảm bảo công việc thực hiện theo cách thích hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Sở hữu nhiều cách khác nhau để doanh nghiệp tổ chức và thực hiện những hoạt động kinh doanh quốc tế trên cơ sở vật chất chức năng, mô phỏng doanh nghiệp,  khu vực địa lý hoặc kết hợp cả ba nội dung đó. Tuy nhiên, thông thường, những tổ chức đa quốc gia sử dụng 5 mô phỏng để tổ chức những hoạt động kinh doanh của mình: mô phỏng theo chức năng, mô phỏng theo phòng ban và mô phỏng ma trận.

Mô phỏng theo chức năng (practical construction): mô phỏng theo chức năng là cách thức tổ chức công việc của doanh nghiệp lúc sản phẩm của doanh nghiệp mang cùng khoa học và những sức ép khó khăn phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Mô phỏng chức năng cho phép doanh nghiệp tối đa hóa được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp xếp trách nhiệm công việc và những thiết kế hiệu  quả nhất những quan hệ quản lý trong doanh nghiệp. Vì vậy, mô phỏng này cho phép thành lập những phòng ban riêng biệt tập hợp nhân sự theo chức năng truyền thống của doanh nghiệp nhưng ở những khu vực địa lý khác nhau, tại đó viên chức sản xuất làm việc với viên chức sản xuất, viên chức bán hàng làm việc với viên chức bán hàng, viên chức tài chính làm việc với viên chức tài chính, v.v (Xem Hình 4.7).

Mô phỏng theo chức năng  thường được những doanh nghiệp mang dải hàng hóa hẹp trong đó phương pháp sản xuất và advertising thường ko khác nhau nhiều, và thị trường ko thường xuyên thay đổi nhiều. Ví dụ, những tổ chức khai thác dầu hay khoáng sản như Complete hay British Petroleum thường sử dụng mô phỏng tổ chức này.

Tuy nhiên, nhược điểm của mô phỏng này là doanh nghiệp ko thể thích ứng kịp theo những thay đổi của thị trường đòi hỏi mang sự phối hợp giữa nhiều chức năng. Mô phỏng theo chức năng thường khó xây dựng được mối quan hệ hiệu quả giữa việc thông minh tri thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho chức năng advertising phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng tài chính. Cơ chế quản lý theo chiều dọc của mô phỏng theo chức năng là một chuỗi dài mệnh lệnh trải ở nhiều cấp, khiến cho cho việc ra quyết định phải dịch chuyển chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các đơn vị quản lý bậc cần xử lý thông tin.

Mô phỏng theo phòng ban (division construction): Trong lúc mô phỏng theo chức năng được sử dụng tại những doanh nghiệp chủ yếu gắn với vật liệu đầu vào thì mô phỏng theo phòng ban được sử dụng gắn với sản phẩm đầu ra. Mỗi phòng ban trong doanh nghiệp được giao trách nhiệm quản lý một tập hợp hàng hóa khác nhau hoặc tập hợp những thị trường khác nhau. Trên lý thuyết, một tổ chức đa quốc gia mang thể mang phòng ban phụ trách quốc tế, hoặc mang phòng ban phụ trách sản phẩm trên toàn cầu hoặc phòng ban phụ trách khu vực địa lý trên toàn cầu.

Mô phỏng phòng ban quốc tế (worldwide division construction): Tập hợp nhóm những hoạt động kinh doanh quốc tế lại vào một phòng ban, một ban để những nhân sự phụ trách chuyên môn về quốc tế khắc phục những vấn đề khác nhau như hồ sơ xuất khẩu, giao dịch ngoại hối, quan hệ với chính phủ nước ngoài … (Xem Hình 4.8.). Mô phỏng này mang khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi của môi trường, cho phép doanh nghiệp hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau. Mô phỏng này cũng hạn chế những lãng phí lặp đi lặp lại trong những hoạt động ở nhiều nơi trong tổ chức.

Phòng ban phụ trách kinh doanh nội địa thường được thẩm định dựa trên hoạt động của phòng ban mình. Do vậy, những phòng ban này thường duy trì và giữ lại sản phẩm, nhân lực, khoa học và những nguồn lực, ko khuyến khích tham gia vào hoạt động quốc tế để xúc tiến kết quả hoạt động của mình. Một phòng ban quốc tế hoặc phòng, ban phụ trách quốc tế mang thể khắc phục được xu hướng trên nếu doanh nghiệp trang bị cho phòng ban này nhân lực để khai thác được năng lực của toàn hệ thống.

Những doanh nghiệp sử dụng mô phỏng này để khai thác lợi ích theo quy mô thị trường. Qua việc phân chia phòng ban phụ trách thị trường nội địa, thị trường quốc tế, những doanh nghiệp thực hiện tốt và thích hợp với việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia, trong đó ko phải chịu nhiều sức ép phải hội nhập và tiêu chuẩn hóa giữa thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Thêm vào đó, giám đốc phụ trách thị trường quốc tế mang thể sử dụng những cách thức như san sớt kho vận hay cách thức lập dự toán để thực hiện phối hợp một số nhất định những thứ tự sản xuất hoặc quản lý trong toàn hệ thống của doanh nghiệp. Mô phỏng tổ chức này thường được những tổ chức đa quốc gia của Châu Âu sử dụng do tính phụ thuộc tương đối vào thị trường nội địa của những công ty này.

Mô phỏng phòng ban phụ trách sản phẩm (product division construction): Mô phỏng phụ trách sản  phẩm là một trong những mô phỏng phổ biến nhất tại những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hiện nay do hầu hết những doanh nghiệp này đều mang dải hàng hóa phổ quát và khác biệt (Xem Hình 4.9). Ví dụ, việc sáp nhập  giữa  tổ chức Moet Hennessy và Louis Vuitton đã tạo ra tập đoàn hàng hóa sang trọng to nhất toàn cầu, tập đoàn LVMH, trong đó những hãng nước hoa Christian Dior, đồng hồ Tag Heuer, đồ túi xách Louis Vuitton, rượu sâm panh Moet & Chandon là thuộc trong những thương hiệu hàng hóa của tập đoàn. Việc ko mang sự tương đồng giữa nhiều dòng sản phẩm đã dẫn tới việc tập đoàn LVMH chia nhỏ thành 5 phòng ban, mỗi phòng ban tập trung vào một phân đoạn thị trường riêng biệt trên quy mô toàn cầu, đó là: rượu và đồ uống mang cồn, thời trang và đồ da thuộc, nước hoa và mỹ phẩm, đồng hồ và trang sức, và hàng bán lẻ khác. Mặc dù mang sự lắp lẫn, trùng lặp ở những thị trường cụ thể, những kênh phân phối, những chuỗi cung ứng nhưng những phòng ban này đều tương đối độc lập.

Tương tự như mô phỏng theo chức năng, mô phỏng phụ trách sản phẩm được thiết kế thích hợp với chiến lược toàn cầu do hoạt động ở thị trường nội địa và thị trường nước ngoài đối với cùng một sản phẩm được một phòng ban phụ trách sản phẩm chịu trách nhiệm. Phòng ban này mang thể kết hợp tương ứng và kinh nghiệm, tri thức giữa hai thị trường (ví dụ như san sớt thông tin về thành công hoặc thất bại trên những thị trường khác nhau với nhau).

 

Thêm vào đó, mô phỏng phụ trách sản phẩm tăng cường năng lực bán hàng hoặc tung sản phẩm mới hoặc giới hạn bán một dòng sản phẩm nhất định vì những dòng sản phẩm là ko mang liên hệ với nhau. Tất nhiên, sẽ mang những chức năng hoặc hoạt động bị lặp đi lặp lại giữa những phòng ban phụ trách sản phẩm và cũng khó mang thời cơ hay cách nào mà một phòng ban phụ trách sản phẩm này mang thể học tập được kinh nghiệm quốc tế từ một phòng ban phụ trách sản phẩm khác.

Những tổ chức con khác nhau của những phòng ban phụ trách sản phẩm khác nhau hoạt động ở cùng một quốc gia ở nước ngoài sẽ báo cáo về cho những ban và phòng ban khác nhau tại trụ sở chính. Ví dụ, Hình 4.9 mô tả tổ chức điện và tổ chức thang máy ở Bỉ sẽ báo cáo về hai phòng ban khác nhau của tổ chức, vì vậy, sự kết hợp nguồn lực trong một nước mang thể ko được khai khác nếu những tổ chức con ko liên hệ với nhau và tới cùng  một phòng ban phụ trách. Tương tự, mang trường hợp, mang tổ chức con tại tập đoàn Westinghouse phải vay vốn với lãi suất cao tại thị trường địa phương trong lúc đó một tổ chức con khác lại đang dư thừa tiền mặt.

Mô phỏng phòng ban phụ trách khu vực địa lý (geographic space division construction): Những doanh nghiệp thường sử dụng mô phỏng phụ trách theo khu vực địa lý (Xem Hình 4.10) để vận hành tổ chức của mình lúc những doanh nghiệp mang hoạt động vận hành ở nước ngoài với quy mô to mà tập trung vào một nước hay một vùng cụ thể, bao gồm cả nước chủ nhà. Mô phỏng này cũng phổ biến đối với những tổ chức đa quốc gia của Châu Âu do những tổ chức này thường ko mang một thị trường nội địa mang quy mô to. Mô phỏng này thường thích hợp trong trường hợp doanh nghiệp mang được lợi ích từ quy mô sản xuất trên phạm vi khu vực, ko phải trên phạm vi toàn cầu do quy mô thị trường hoặc khoa học sản xuất đặc thù của ngành. Thông thường, mô phỏng này được những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia sử dụng do mô phỏng này dành quyền quản lý phân cấp cho những tổ chức ở từng nước điều chỉnh thích ứng hơn với những điều kiện của thị trường địa phương.

Hạn chế của mô phỏng này là khả năng lắp lẫn công việc trong mỗi khu vực do những tổ chức con mang những hoạt động tạo trị giá giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ ko tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất. Ví dụ, hãng Neslé mang hơn 500 nhà máy ở sắp 90 nước để bán khoảng 8.000 thương hiệu hóa tới hầu hết những nước trên toàn cầu. Do vậy, trụ sở tại Thụy Sĩ đã đau đầu để quyết định xem tầm giá vật liệu đầu vào của  những tổ chức con tậu từ những nhà cung ứng trên khắp toàn cầu. Và mang những trường hợp, mỗi nhà máy trong số 40 nhà máy của Nestlé tại Hoa Kỳ đã tiến hành tậu vật liệu một cách độc lập. Việc thiếu sự phối hợp này đã dẫn tới hiện tượng những nhà máy của doanh nghiệp tại Hoa Kỳ phải trả tiền tới 20 mức giá khác nhau đối với sản phẩm vanilla cho cùng một nhà cung ứng.

Mô phỏng ma trận (matrix construction): Những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia tại đó đáp ứng cả hai yêu cầu đó là hội nhập, toàn cầu hóa và thích ứng địa phương. Để thực  hiện chiến lược này, những doanh nghiệp thường thiết kế tổ chức của mình theo mô phỏng ma trận để cho phép tận dụng được ưu điểm của mô phỏng theo chức năng và mô phỏng theo phòng ban (Xem Hình 4.11). Mô phỏng ma trận về mặt lý thuyết cho phép một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế còn hạn chế được những nhược điểm của hai mô phỏng kể trên.

 

Mô phỏng ma trận thường xác định rõ một tổ chức con phải báo cáo tới hơn một phòng ban phụ trách bao gồm cả về chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Giả thiết cơ bản ở đây là mỗi nhóm phải san sớt trách nhiệm về  hoạt động vận hành ở nước ngoài sẽ khuyến khích việc mỗi nhóm trao đổi thông tin và nguồn lực một cách tự nguyện hơn. Ví dụ, những phòng ban phụ trách sản phẩm phải khó khăn với nhau để đảm bảo rằng phòng ban R&D được liên kết với nhóm chức năng như sản xuất, phát triển khoa học đối với sản phẩm của họ. Những phòng ban phụ trách sản phẩm sẽ phải khó khăn để đảm bảo rằng những đối tác ở những khu vực địa lý khác nhau sẽ chú ý và đầu tư quan tâm thỏa đáng tới dòng sản phẩm của mình.

Những phòng ban phụ trách sản phẩm, phụ trách chức năng và khu vực địa lý phải cùng khó khăn với nhau để mang được nguồn lực mà những phòng ban khác đang nắm giữ trong ma trận. Ví dụ, số lượng những nguồn lực cần thiết để phát triển sản phẩm dệt ở Mexico phụ thuộc một phần vào khó khăn giữa nhóm Châu Âu và Châu Mỹ La tinh và một phần phụ tuộc vào khó khăn nguồn lực giữa nhóm sản phẩm dệt và sản phẩm nông sản. Do vậy, mô phỏng ma trận là sự nhân nhượng hữu ích lúc những phòng ban gặp trắc trở trong việc liên kết hay phân tích những hoạt động ở nước ngoài.

Mô phỏng ma trận cũng mang một số hạn chế. Mô phỏng này yêu cầu những nhóm khó khăn nhau vì những nguồn lực mang hạn, phương pháp vận hành ưa thích, san sớt lợi ích hoặc rủi ro. Xung đột giữa những phòng ban cấp thấp mang khả năng phát sinh lúc cấp quản lý cấp cao phải ủng hộ nhóm này hay nhóm kia. Sở hữu thể nói, mô phỏng ma trận tạo ra một cơ chế quản lý kép làm vi phạm nguyên tắc một lệnh thống nhất (unity of command precept). Nguyên tắc một lệnh thống nhất cho rằng chuỗi lệnh và thông tin ko bị ngắt quãng sẽ truyền từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. Còn theo mô phỏng ma trận, trách nhiệm và mối quan hệ công việc nhằng nhịt trong tổ chức mang thể làm cho chuỗi lệnh bị bóp méo hoặc sai lệch. Trong trường hợp này, quản lý  cấp cao ko thể giám sát được cán bộ cấp dưới do họ giả thiết là mang nhóm khác chịu trách nhiệm về việc đó. Ví dụ, giám đốc ở phòng ban Châu Á mang thể ko quan tâm tới hoạt động hàng ngày tại một phòng ban sản phẩm B ở Nhật Bản do họ cho rằng phòng ban phụ trách sản phẩm B sẽ chịu trách nhiệm làm việc này, trong lúc đó, trái lại phòng ban phụ trách sản phẩm B lại giả thiết rằng phòng ban phụ trách Châu Á phải giám sát hoạt động tại Nhật Bản.

Tổ chức Dow Chemical thực hiện theo mô phỏng ma trận cho rằng “chúng tôi theo mô phỏng ma trận và phụ thuộc vào ý thức hợp tác, ở đó ko mang người nào chịu trách nhiệm cả. Lúc mọi thứ okay, chúng tôi ko biết người nào để khen thưởng và lúc một thứ tồi tệ, chúng tôi ko biết người nào để phê bình„. Việc giả thiết nhầm người nào đó chịu trách nhiệm đã khiến cho cho nhiều tổ chức lại phải quay lại mô phỏng phân định vai trò và chức năng của những phòng ban.

Rate this post

Bình luận