Lúc xác định chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế luôn phân tích thị trường quốc tế trên khía cạnh thời cơ tăng trưởng, cắt giảm giá bán và rủi ro lúc khác biệt hóa trong bối cảnh phải thỏa mãn nhu cầu trái ngược nhau giữa liên kết toàn cầu và đáp ứng địa phương. Hình 4.6 xác định những điều kiện để hình thành loại hình chiến lược doanh nghiệp cần theo đuổi.
Thông thường, những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến lược cơ bản để tương trợ họ trong việc xâm nhập và khó khăn trên môi trường toàn cầu: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia. Mỗi chiến lược đều mang điểm khác biệt cơ bản tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và việc tạo lập, quản lý những khâu và thời kỳ trong chuỗi trị giá của doanh nghiệp.
Chiến lược quốc tế (Worldwide Technique)
Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất khẩu những sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả những năng lực cốt lõi của mình tại những thị trường nước ngoài nơi mà những đối thủ khó khăn trên thị trường đó ko mang, hoặc mang nhưng năng lực yếu. Đây cũng thường là chiến lược ban sơ mà những doanh nghiệp lựa chọn lúc bước đầu xâm nhập vào thị trường quốc tế. Những doanh nghiệp này mang xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu và phát triển và sản xuất sản phẩm ở trong nước và thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh hoặc dựa vào hệ thống sẵn mang ở quốc gia đó để phân phối sản phẩm.
Chiến lược quốc tế thường được ứng dụng lúc doanh nghiệp mang những năng lực cốt lõi mà những đối thủ khó khăn ở nước sở tại ko mang, hoặc khó phát triển, đuổi kịp hoặc bắt chước được nên những doanh nghiệp này ko chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm và phải khuyến mại thành sản phẩm. Thực hiện chiến lược quốc tế, trụ sở chính của hãng đóng vai trò trung tâm, từ trụ sở chính những chính sách được hoạch định một chiều tới tất cả những thị trường trên toàn cầu. Đối với một số hãng thời trang cao cấp, chiến lược quốc tế trở nên rất thích hợp, như hãng Louis Vouston. Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm của hãng này lại gặp phải một thách thức rất to là hàng giả, hàng nhái từ China. Đối với một số doanh nghiệp khác, ban sơ thì thực hiện chiến lược quốc tế, sau đó cũng phải thay đổi chiến lược để phục vụ tốt hơn những nhu cầu của từng thị trường lúc môi trường khó khăn trở nên khốc liệt hơn. Đặc trưng, lúc sức ép buộc phải thay đổi sản phẩm và nhà sản xuất cho thích hợp với thị hiếu và thị hiếu của từng thị trường tăng lên, những doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ gặp thách thức và dễ bị thua thiệt so với những đơn vị linh hoạt trong việc điều chỉnh thích ứng thích hợp với điều kiện địa phương.
Chiến lược đa quốc gia (Multinational Technique)
Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của mình. Đây là chiến lược những doanh nghiệp thực hiện địa phương hóa sản phẩm và phương thức tiếp thị sản phẩm sao cho thích hợp với thị hiếu và thị hiếu của từng thị trường quốc gia. Để thực hiện chiến lược này, những đơn vị thường thành lập những đơn vị con độc lập, hoặc những liên doanh ở những thị trường khác nhau. Thông thường, những đơn vị con hay liên doanh này sẽ thực hiện cả thời kỳ nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và advertising sản phẩm tại thị trường địa phương. Chiến lược đa quốc gia thường thích hợp với những đơn vị trong những ngành mà thị hiếu và thị hiếu của người tiêu tiêu dùng ko giống nhau ở những nước khác nhau, như những sản phẩm thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặc hàng tiêu tiêu dùng.
Những đơn vị thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho những đơn vị con ở mỗi nước, trụ sở chính của đơn vị cho phép những đơn vị con được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được mục tiêu của đơn vị. Những đơn vị theo mô phỏng này coi trọng những nhân sự quản trị có thương hiệu, thân thiện với thị trường cả về mặt triết lý, văn hóa và vật chất.
Chiến lược đa quốc gia thích hợp với những doanh nghiệp gặp phải sức ép cao từ việc phải thích ứng và điều chỉnh theo những yêu cầu của địa phương và ko gặp phải sức ép từ việc phải sản xuất sản phẩm tại thị trường nước ngoài với giá bán thấp. Với những đơn vị con thực hiện chiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái do ko mang nhu cầu cao phải chuyển tiền về trụ sở chính, tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư, mang năng lực đổi mới và thông minh cao do khai thác được kỹ thuật, năng lực phát triển ở từng địa phương, mang khả năng mang tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và ý thức doanh nhân được chú trọng. Đơn vị Proter & Gamble là đơn vị tiêu biểu cho việc thực hiện chiến lược đa quốc gia. Những đổi mới trong việc giảm độ dày của tã trẻ em mà ko tác động tới mức độ thấm nước được phát triển tại đơn vị con của hãng tại Nhật Bản đã ko chỉ mang lại lại ích cho đơn vị con tại Nhật Bản mà còn mang lại lợi ích cho cả tập đoàn.
Tuy nhiên, những lợi ích mang được từ việc thực hiện chiến lược này cũng kèm theo đó là những hạn chế. Thực hiện chiến lược này ko cho phép những doanh nghiệp khai thác được lợi ích kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển, sản xuất và advertising sản phẩm mà thường tạo ra sự cồng kềnh trong những thời kỳ quản trị, thiết kế, sản xuất và advertising. Mỗi đơn vị con lại xây dựng một hệ thống thứ tự riêng để phục vụ nhu cầu đặc thù của từng thị trường. Chính vì vậy, chiến lược đa quốc gia thường làm tăng giá bán cho những doanh nghiệp và buộc những doanh nghiệp này phải bán hàng hóa và nhà sản xuất với giá cả cao để bù đắp được giá bán này. Hay nói cách khác, chiến lược này ko thích hợp với những doanh nghiệp gặp phải sức ép to trong việc phải giảm giá bán, hoặc những doanh nghiệp trong những ngành mà phương tiện khó khăn chủ yếu là bằng giá cả.
Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ quá nhiều cho những đơn vị con thỉnh thoảng cũng làm cho những định hướng, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính đơn vị rất khó được thực hiện. Trụ sở chính thay vì mang vai trò trọng tâm như tại doanh nghiệp thực hiện chiến lược quốc tế chỉ mang vai trò tương trợ và thuyết phục. Và thỉnh thoảng giá bán thuyết phục cũng rất cao. Ví dụ, như tại hãng Johnson & Johnson đã giới thiệu sản phẩm thuốc Tylenol, một sản phẩm giúp giảm đau và hạ sốt, trên thị trường Hoa Kỳ từ năm 1960 nhưng đơn vị con của hãng tại Nhật Bản chỉ khởi đầu bán sản phẩm này từ năm 2000.
Chiến lược toàn cầu (International Technique)
Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và sản xuất những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, những nhà sản xuất như nhà sản xuất vận chuyển bưu kiện… Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược này mang những sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít những địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và thực hiên tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung. Những doanh nghiệp này giả thiết rằng ko mang sự khác biệt gì giữa những nước lúc nói tới thị hiếu và thị hiếu của khách hàng, và nếu mang sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do mang điều kiện tìm được sản phẩm mang chất lượng tương đối tốt với một mức giá thấp.
Trên thực tế, những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp giá bán thấp của ngành đó trên toàn cầu. Để tiết kiệm giá bán, những doanh nghiệp xây dựng những cơ sở vật chất sản xuất quy mô toàn cầu ở những địa điểm mang giá bán thấp để làm nền tảng cho những hoạt động vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản xuất những linh kiện ô tô tại China hay trung tâm nhà sản xuất trả lời điện thoại ở Ấn Độ. Mục tiêu hiệu quả, giá bán thấp của chiến lược toàn cầu là nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng những thứ tự tạo trị giá của doanh nghiệp từ R&D, sản xuất và hoạt động advertising phải được tập trung đặt tại địa điểm phù thống nhất. Những địa điểm này ko cần phải ở cùng một nước, mà chuỗi trị giá toàn cầu của doanh nghiệp được thiết kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Những hoạt động trong toàn hệ thống sẽ được kết nối và điều phối thông qua những liên hệ chính thức. Nhiệm vụ chính của trụ sở chính của doanh nghiệp là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quả thông qua những thứ tự tiêu chuẩn hóa. Những chi nhánh tại từng quốc gia ít được tham gia vào quá trình quyết định mang tính hoạch định chiến lược.
Chiến lược toàn cầu rất thích hợp với những ngành mang nhiều sức ép liên quan tới hiệu quả và tiết kiệm giá bán lúc vận hành và nhu cầu nội địa là ko mang, ko đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc mang sản phẩm chất lượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với những hàng hóa thay thế tại địa phương. Trên thực tế, càng nhiều ngành công nghiệp và cả nhà sản xuất xuất hiện những điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp ko dây theo những tiêu chuẩn toàn cầu mang thể tạo ra nhu cầu to cho những sản phẩm toàn chuồng xí chuẩn ở tất cả những nước. Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêu chuẩn và quy định về việc trả tiền điện tử sẽ tương trợ khách hàng sử dụng và những shop chấp nhận hình thức trả tiền này trên toàn cầu. Trong cả hai trường hợp, đơn vị Nokia hay Texas Devices trong ngành viễn thông ko dây hay đơn vị American Specific trong ngành thẻ tín dụng đều theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng mang thể thực hiện một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối toàn cầu, kiểm soát tài chính được chuẩn hóa, và những thông điệp toàn cầu.
Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho doanh nghiệp ko chú ý tới sự khác biệt quan yếu trong thị hiếu của người tìm giữa những thị trường khác nhau. Một chiến lược toàn cầu ko cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ lúc những thay đổi đó ko làm giá bán tăng lên đáng kể. Điều này mang thể tạo ra thời cơ cho đối thủ khó khăn nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này ko thích hợp với những nơi đòi hỏi tính thích ứng địa phương và nội địa hóa cao.
Chiến lược xuyên quốc gia (transnational technique)
Chiến lược xuyên quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình toàn cầu hóa kinh doanh ngày càng sâu sắc trên toàn cầu. Theo quan niệm thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngày nay là môi trường của thế hệ người tiêu tiêu dùng, những ngành công nghiệp và thị trường mang mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Môi trường này đòi hỏi những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển những phương thức cho phép xác định chuỗi trị giá của doanh nghiệp vừa khai thác được cả lợi ích về địa điểm và sự khác biệt giữa tất cả quốc gia, vừa khai thác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo được tính thích ứng và nội địa hóa những sản phẩm theo yêu cầu của từng thị trường.
Những doanh nghiệp ứng dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi những nước khác nhau phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một cách mang hệ thống về những môi trường khác nhau, sau đó liên kết và san sớt những tri thức mang được này trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khai niệm xuyên quốc gia của chiến lược này tạo ra một phạm vi kỹ thuật, nguồn lực tài chính, những ý tưởng thông minh và con người mang mối liên kết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên những ý tưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Điều kiện trước tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải mang được tính thích ứng, nội địa hóa những sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp với mức độ hiệu quả khó khăn của quá trình liên kết toàn cầu – đây chính là sự liên kết những đặc điểm đặc thù của chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia mang đặc điểm đặc thù và giúp phân biệt với những chiến lược kinh doanh quốc tế khác. Đó là lúc thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, những doanh nghiệp đi vào bản tính của quá trình toàn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Những doanh nghiệp phát triển những kỹ năng mới, thông minh và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong hệ thống toàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới này làm phát triển thêm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi san sớt, truyền bá những đổi mới đó trên khắp hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, thứ tự quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện những ý tưởng chiến lược ko giới hạn lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống những đơn vị con; hay là bottom-up, từ dưới lên, từ những đơn vị con lên trụ sở chinh mà được kết hợp nhuần nhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược xuyên quốc gia siêu việt hơn trong cách thông minh ra những ý tưởng đổi mới, tới ứng dụng những ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà ko quan yếu ý tưởng đó được thông minh ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “học hỏi toàn cầu – world studying„.
Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp mang thể phát triển được những năng lực nội bộ cho phép thực hiện những cách khác nhau đa diện hơn lúc môi trường thay đối, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài của những đơn vị khác, và liên kết chặt chẽ những đơn vị con của hệ thống mà ko áp đặt một cách quan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi trị giá của hệ thống để tối đa hóa tính hiệu quả cũng như xây dựng những liên kết để phục vụ nhu cầu nội địa theo cách ko cần phải hy sinh lợi ích của nhau.
Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lai nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó do việc xây dựng quá trình điều phối những chuỗi trị giá trên toàn cầu để phát huy được ưu điểm của chiến lược là thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và đứng trước những nguy cơ vỡ nợ những ý tưởng đó. Những đơn vị như GE, Mashushita, Acers đều gặp phải những thách thức tương tự lúc ứng dụng chiến lược xuyên quốc gia. Thông thường chiến lược xuyên quốc gia sẽ thích hợp với những doanh nghiệp mà sức ép về việc nội địa hóa và sức ép khó khăn, phải hiệu quả về giá bán đều ở mức độ cao và doanh nghiệp mang thời cơ xây dựng và khai thác được năng lực cốt lõi của mình trên phạm vi toàn hệ thống của doanh nghiệp. Trong thập kỷ 1990 của thế kỷ XX, điều kiện này đã trở thành điều kiện phát triển đối với một số doanh nghiệp. Và môi trường và điều kiện khó khăn ngày càng cao và khắc nghiệt trên thị trường toàn cầu sẽ càng khuyến khích, xúc tiến những doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi trị giá của mình để ứng dụng chiến lược này.
Originally posted 2019-01-07 21:24:44.
