Cách vực dậy công ty chỉ trong 10 tuần

Jim Dougherty – doanh nhân kiêm giảng viên trường Quản trị MIT Sloan – từng là CEO đơn vị phần mềm Intralinks. Ngày Dougherty mới trở thành CEO, Intralinks đang rơi vào tình trạng điêu đứng và cần một sự thay đổi nội bộ cấp thiết.

Vậy ngày đầu làm CEO tôi đã bắt tay vào việc gì?

Tôi dành hơn bốn tiếng đồng hồ nghe phát thanh những cuộc điện thoại từ trung tâm tương trợ khách hàng, cho những thành viên trong nhóm cùng nghe và nói chuyện với từng viên chức tổng đài. Khỏi phải nói họ ngạc nhiên như thế nào bởi những CEO chưa bao giờ ghé chân tới tổng đài và hầu như chẳng người nào làm như thế vào buổi chiều ngày trước hết nhậm chức.

Tôi ưu tiên việc này trước một phần vì muốn được lắng tai tiếng nói của khách hàng, một phần để tuyên bố với nội bộ: “Đơn vị cần một sự thay đổi triệt để trong hành vi, kỳ vọng và thái độ”. Tôi ko mang thời kì để cư xử theo kiểu khéo léo mà cần phải cho mọi người thấy rằng tôi khác biệt và tất cả mọi thứ cũng phải vậy. Vì lẽ đó, tôi phải gây dựng niềm tin càng nhanh càng tốt.

Sau nhiều năm làm lãnh đạo ở nhiều đơn vị, một trong những bài học đáng tiền nhất tôi từng rút ra là: “Chữ tín phải đặt lên hàng đầu”. Cho dù bạn đứng đầu một phòng ban nhỏ, một đơn vị to hoặc bất cứ tổ chức tầm cỡ nào thì cũng như nhau, điều trước hết cần phải làm là gây được sự tin tưởng từ những thành viên. Phần to những nhà lãnh đạo sẽ đồng ý với ý kiến trên nhưng hiếm mang người nào bắt tay thực hiện.

Thiếu sự tin tưởng, bạn khó lòng biết được những sự thực đang diễn ra trong đơn vị và trên thị trường. Thiếu sự tin tưởng, viên chức sẽ ko bao giờ thành thật với bạn, hoặc nói láo, hoặc nói thật… nửa vời. Tôi gặp phải trường hợp này quá thường xuyên, thỉnh thoảng họ còn bóp méo cả sự thực.

Cách tốt nhất để gây dựng niềm tin là gì?

Đó là dành thời kì gặp gỡ càng nhiều viên chức càng sớm càng tốt, ưu tiên cho những người viên chức thường ngày.

Đây ko phải một cách phổ biến. Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng vai trò của mình là chỉ đạo, ra thông tin chứ ko phải thu tập thông tin, họ mang trên mình sức ép “phải trả lời ngay tắp lự” hoặc ko được phép tỏ vẻ uể oải. Quá nhiều lãnh đạo cho rằng người khác luôn mong chờ họ biết rõ đáp án mà ko cần cung ứng thông tin hay hướng dẫn, điều đó sai bét!

Muốn làm đúng, cần yếu thời kì, nhưng thời kì ko lâu như bạn tưởng. Những cuộc họp mặt mang thể diễn ra theo nhóm nhỏ hoặc một đối một và ko nên vội vã. Theo tôi, trong vài tuần đầu bạn nên dành nửa thời kì cho những cuộc gặp gỡ.

Đừng quên lắng tai chú tâm, ghi chép kỹ lưỡng và hỏi những nghi vấn mở thuần tuý mà hiệu quả như sau: “Nếu ngày mai anh/chị được đặt vào vị trí của tôi, ba điều trước hết anh/chị làm sẽ làm gì và vì sao?”, “Ba rào cản to nhất và ba thời cơ to nhất cho đơn vị của chúng ta là gì?” Thỉnh thoảng những ý tưởng tuyệt vời mang thể phát sinh từ đây, dĩ nhiên cũng mang những ý kiến rất xoàng nhưng sàng lọc và chọn lựa là trách nhiệm của bạn. Vậy, điều trước hết cần làm là thu thập thông tin.

Và thế là ngay ngày trước hết ở Intralinks, tôi đã khởi đầu xếp lịch hứa hẹn với những viên chức và “sự học” của tôi khởi đầu. Trong suốt vài tuần tiếp theo đó, tôi gặp được hơn 60 viên chức, học hỏi được vô vàn điều cần thiết và làm họ tin rằng tôi là một người đáng tin cậy, luôn quan tâm tới suy nghĩ của họ.

Giữa tuần đầu làm CEO, một nguyên phó chủ toạ đơn vị gọi cho tôi và hỏi “Thế anh mang kế hoạch gì rồi?” Tôi trả lời rằng mình đang phải dành ra vài tuần để học hỏi. Sếp há hốc vì tôi ko mang kế hoạch trù bị trong lúc đáng nhẽ tôi phải mang, còn tôi cũng ngạc nhiên chẳng kém vì suy nghĩ đó.

Được tin tưởng là mang tất cả

Những tuần đó đã giúp tôi hiểu được khách hàng bất mãn với đống hóa đơn phức tạp của chúng tôi như thế nào, vì sao dịch vụcông ty cứ xoành xoạch xuống cấp, do đâu khách hàng đau đầu vì mức giá của chúng tôi, rằng khách hàng muốn phí tổn được dự đoán, và chỉ cần điều chỉnh lại nhà sản xuất một tẹo là mang thể hạn chế 80% cuộc gọi của khách hàng.

Sau sáu tuần, tôi đã thu thập đủ thông tin để quay về nhóm quản lý với những khuyến nghị giải pháp cụ thể. Nhưng tôi ko tổ chức cuộc họp toàn thể mà chỉ họp mặt theo mô thức một-một để rồi kể rằng phản hồi của từng người đã vạch ra hướng đi cho suy nghĩ của tôi như thế nào. Nhờ vậy, tôi nhận được sự tán đồng rộng rãi của cả đội trên mọi cấp bậc.

Giữa tháng ba, tức sau 10 tuần làm CEO, chúng tôi đã thực hiện kế hoạch mới và tới cuối năm đơn vị ký được 150 hợp đồng dài hạn (trước đó vẫn chỉ là con số 0), lợi nhuận tăng 6 lần, tốc độ tiêu hao vốn giảm 75% và tự đặt mục tiêu vài tháng sau đó phải huy động được vòng tài chính 50 triệu USD ngay giữa đợt bong bóng dot.com.

Tất cả sẽ ko thể xảy ra nếu thiếu đi sự tin tưởng trong nhóm làm việc. Người lãnh đạo mới phải nhớ rằng: Nhiều giải pháp tuyệt diệu thỉnh thoảng tới từ những viên chức nằm ở đáy sơ đồ đơn vị. Hội thoại trung thực, tin tưởng lẫn nhau với những nhân sự cốt lõi nên là mối ưu tiên hàng đầu của những tân lãnh đạo.

Rate this post

Bình luận